陈奇林说道：“船舶总公司实行政企分开的改革，组建两大集团公司，集团公司要整合旗下资源，拧成一股绳，在集团的管理模式上，我们研究了世界各大造船企业的管理模式，主要包括两种，一种就是以欧美造船企业为代表的松散型集团管理模式，比如挪威的原克瓦纳集团，旗下造船厂分散在欧洲几个国家，每家企业都独立经营，自成一体。另外一种就是以日韩造船集团为代表的紧密型集团管理模式，集团层是决策中心和利润中心，下属企业知识加工中心和成本中心。目前来看，在两种管理模式的造船集团的竞争中，以日韩造船集团为代表的紧密型管理模式明显占了上风，日韩造船企业已经占据了世界造船产量的六成，可谓是风头正劲，所向披靡”
陈奇林端起茶杯，轻轻抿了一口，然后又继续说道：“船舶总公司以前实行的就是类似欧美造船集团的松散型管理模式，总公司对下属企业的资产不能统一运营，对下属企业的生产经营活动也没有统一管理，船舶总公司作为船舶工业的国家队，得到国家的支持其实要比韩国的造船企业更多，但是因为这种分散经营，却没有发挥出国家队的优势，影响了国家队的整体活力和竞争力，所以这一次的改革，我们要将原先分散的手指捏成拳头，形成合力”
学习日韩，这也是当前华国在经济改革中提得比较多的，尤其是韩国的大企业集团模式，国家重点支持大企业集团的发展，是韩国工业化最鲜明的特点。通过国家重点支持，韩国形成了一批具有国际竞争力的大企业集团，华国也试图复制这种成功。国企改革推进抓大放小，也是想通过扶持大型企业，推动工业化、现代化的进程。
船舶总公司作为华国造船工业的国家队，理论上也是一头巨无霸级别的存在。不过，船舶总公司从来没有形成一个拳头，船舶总公司原本就是由六机部这种行政管理部门重组而来，成立之初就不是一个单纯的经济实体，还履行着行政性管理职能，而在成立之后，又很快变成一个行政管理机关，总公司的十几个职能部门都变成了厅、局，总公司的工作人员的工资标准、医疗服务、退休待遇等，都比照政府公务员，不管从宏观还是从基层来看，船舶总公司的机关性质明显，也从未能够整合旗下企业，形成合力，参与市场竞争。
中央将船舶总公司一分为二，成立两家集团公司，将行业管理职能彻底剥离，其目的就要让这两家集团公司形成真正的经济实体，踏踏实实将造船业务做好。这种改革模式，也是遇到了一些阻碍，有人认为，既然是要整合形成合力，与国外竞争，那么在原本力量就不是很强的情况下，为什么还要一分为二，继续以船舶总公司为基础，整合全国的力量，形成一家全国性的龙头企业，岂不是更好？
不过也有人认为，有竞争才有发展，如果整合成一家公司，与原来的船舶总公司时代并没有什么不同，在内部没有竞争，外部又竞争不过的情况下，这剩下来的一家船舶集团依然可能走上船舶总公司的老路，所以最终中央还是选择了一分为二，组建两家企业集团的改组方式。而且不仅仅是船舶总公司这样做，原来的五大军工总公司，全部采用了这样的模式，组建了十大集团公司。
陈奇林就是这一路线的支持者。
在当初的争论中，有人认为华国的造船企业本就不强，如果在拆分，那么就更不是日韩造船企业的对手。而陈奇林则认为，就算一分为二，华国的资源也比韩国更多，既然一个小小的韩国都能扶持出几大世界级的造船企业，那么华国没有理由只能够扶持一家，华国也完全可以扶持两家企业集团，并让两大企业集团都成为世界级的造船企业。
虽然还没有正式拆分挂牌，不过陈奇林已经受命以江南船舶为核心，组建两大集团之一的华船重工。华船重工成立以后，陈奇林将担任华船重工的总经理。而他能够担任这个职位，除了既往的资历，也与他当初喊出来的要将华船重工打造成世界级的造船企业有关。
陈奇林四十出头，在副部这个级别上，堪称是少壮派。他曾经多次表态，华国的造船企业，没有理由干不